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　　“行到水窮處，坐看雲起時。”12月初在與阿裡合作的發佈會上，海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏引用詩人王維的詩，表達了傳統企業目前的處境。
　　“‘行到水窮處’就是現在傳統企業、傳統經濟已經到了山窮水盡了；‘坐看雲起時’，就是互聯網這個雲起來了，我們正在轉型追上這個‘雲’。”張瑞敏說。
　　擁有8萬人的製造企業海爾集團早在幾年前就佈局轉型。路徑是：先進行管理變革，讓“大公司”扁平化，再推進網絡化戰略，強化“用戶”概念，引入互聯網伙伴。海爾內部人士說，我們要做互聯網時代的服務型企業，抓住研發和品牌，外包生產線。如今，轉型仍在繼續，成敗難斷。但是轉型路上，海爾要面臨營收增長放緩，優勢產業份額下滑的窘境，同時，海爾內部已經推行了近10年的管理變革，依然沒有找到穩定的模式，而海爾的網絡化才剛剛起步。製造業海爾能否真的能由重變輕，是未知數。□新京報記者 李媛 北京報道
　　密集聯姻
　　與KKR、阿裡的合作讓“沉寂”多時的海爾回到聚光燈前，三年未出現漲停的青島海爾因為合作“開葷”。
　　12月9日，海爾與阿裡合作。2個月前，海爾與全球著名私募股權機構KKR合作。兩次合作，推動海爾集團旗下兩大上市公司青島海爾（A股）和海爾電器（H股）股價大漲。其中，青島海爾股價三次漲停，打破了三年無漲停的紀錄。海爾電器股價則被推至上市以來最高點。
　　阿裡巴巴將對海爾集糰子公司海爾電器進行總額為28.22億港元的投資。具體投資項目包括：阿裡巴巴對海爾電器旗下日日順物流投資18.57億港元，設立合資公司；阿裡巴巴以認購新股的方式對海爾電器投資9.65億港元，獲得投資後海爾電器2%的股份。
　　當日，海爾集團“低調”地發佈了這個消息，只通知了幾家媒體，然後在官方微博掛出“聯姻帖”。海爾的低調未影響信息的傳播，媒體對此消息趨之若鶩。
　　看點在於海爾“抱大腿”。一位投資者說，名聲在外的海爾抱大腿，好比大家閨秀拋繡球，恰好撓到了馬雲的癢處，阿裡明媒正娶主動送聘禮20多億港元，這分明是門當戶對下一盤很大的棋。
　　家電專家劉步塵評論，海爾與阿裡合作，對阿裡的意義似乎要大於對海爾的意義。過去，阿裡的路只是修到城市邊緣，合作後，它的路就修到農村去了。對海爾來說，合作後獲得了資金，可以展開更多佈局，可以引入阿裡的互聯網文化、大數據基因等等。但這些好事兒，能否給海爾帶來明顯的變化，目前還不好得出結論。
　　儘管如此，低調了多年的海爾集團還是因搭上阿裡而突然走俏。12月9日，海爾集團旗下在港股上市的海爾電器大漲13.05%，股價沖至1997年上市以來最高峰，第二天繼續大漲7.13%，連續兩天刷新上市以來股價最高紀錄。
　　12月10日，海爾集團旗下在A股上市的青島海爾復牌一字漲停，報收19.91元，這是青島海爾年內第三次漲停，而前兩次漲停恰恰也是因為合作。
　　今年國慶節前一天，青島海爾公告稱，與全球著名私募股權機構KKR簽署戰略投資與合作協議，青島海爾向KKR定向增發約3.05億股（11.29元/股，前20交易日均價的90%），募集資金33.82億元用於補充流動資金，發行完成後，KKR將持有公司10%的股權，成為戰略股東。
　　國慶後開盤，青島海爾出現兩個漲停，10月8日到12月19日，累計漲幅為26%。
　　新京報記者統計發現，在此之前，青島海爾在2010、2011、2012年，已經連續三年未出現過漲停。
　　業績沉寂
　　海爾是中國家電行業第一個買入“千億俱樂部”的成員，現在，對手與其的差距正在縮小。
　　四季度兩個大手筆合作，讓海爾集團出現在聚光燈下。在此之前，這艘家電航母已經沉寂了很長一段時間。
　　有券商人士稱，“這些年海爾顯得有點暮暮沉沉的，好長時間沒有跟了，沒什麼看點。”
　　券商的“熱情”不夠，直接體現在了研報數量上。新京報記者統計，在與KKR合作前，只有中金證券、銀河證券、申銀萬國等幾家券商對其保持密切關註，其他券商熱情不大。今年前9個月只有40多份研報，最近兩個月，伴隨海爾密集聯姻，機構研報猛增30多份。
　　從業績表現上看，2013年前三季度，青島海爾營收606.3億元，同比增9.78%，凈利潤27.6億元，同比增25.21%。
　　橫向對比競爭對手今年前三季度的業績發現，青島海爾的收入增速和凈利增速並無優勢。比如，格力電器前三季營收878.11億元，同比增14.65%，凈利潤75.79億元，同比增42.13%。美的集團前三季營收937.47億元，同比增14.7%，凈利潤40.18億元，同比增57.09%。
　　曾經，海爾是中國家電行業第一個買入“千億俱樂部”的成員。2004年海爾集團以1016億元的銷售額成為家電行業老大，當時美的、格力的營收僅200億元左右。
　　隨後幾年，海爾增速放緩，格力、美的與海爾的差距一步步縮小。2012年，海爾集團實現營收1631億元，美的集團實現營業總收入1027億元，格力電器實現營業收入1000.8億元。
　　問題出在哪裡？
　　海爾集團內部人士對新京報記者說，“我們壓力很大，主要是海爾過去最賺錢的兩塊業務，冰箱和洗衣機市場趨向飽和。”
　　北京中怡康時代市場研究有限公司的零售監測報告顯示，市場越來越難做。2012年冰箱、洗衣機、家用空調產品零售額分別同比下降12.62%、11.42、15.82%。今年第三季度，海爾的冰箱、洗衣機、空調、電視四大產品線的市場份額也都出現下跌，分別跌3%、4%、0.5%、0.4%。
　　“面對壓力，換人的頻率也在增加。”上述海爾內部人士稱，“幾大業務的頭兒會頻繁調整，做幾個月沒有起色，就換人，很正常。希望會有一個人能想出突破性的思路，但是到目前為止，還沒有找到。”
　　家電產業分析師梁振鵬說，海爾停滯不前的根本原因是上游產業鏈空白，缺乏核心競爭力。海爾不做空調壓縮機、冰箱壓縮機、不做面板，這導致企業缺乏核心技術水平。同時海爾不做上游產業鏈，產品的性價比優勢不明顯，價格比別人高，就沒法跟別的企業競爭。
　　“當別人在產業鏈上游佈局的時候，規模越做越大的時候，海爾的優勢越來越不明顯，海爾似乎意識到了這一點，但是它並沒有彌補這個短板，而是選擇變革管理，做商業模式。”梁振鵬說。
　　變革管理
　　這幾年海爾內部已經推行了包括“人單合一”、“倒三角”、“零庫存”、“自主經營體”、“小微企業”、“利益共同體”等多個管理概念。
　　2004年後，千億海爾陷入業績沉寂期的同時，海爾集團董事局主席張瑞敏開始在內部醞釀管理變革。
　　“這時候的海爾從初期的製造階段進入到管理階段。”奧維咨詢總經理喻亮星對新京報記者說，“此時，海爾的重心不是做產品，不是把規模、利潤放在最重要的位置，而是要探索一種提高效率、降低成本的管理模式。在這個過程中，每一次組織變革、每一次人員變動都會提升內耗成本，影響利潤。”
　　新京報記者統計，這幾年海爾內部已經推行了包括“人單合一”、“倒三角”、“零庫存”、“自主經營體”、“小微企業”、“利益共同體”等多個管理概念。
　　核心概念“人單合一”的意思是，人是員工，單是市場目標，但又不僅僅是狹義的訂單，而是廣義的用戶需求，“人單合一”是讓員工與用戶融為一體。
　　隨後，在“人單合一”的思路下，海爾把8萬多名員工，一下變成2000多個“自主經營體”，最小的7人，每個經營體是一個“小微企業”，有自己的損益表、現金流量表和資產負債表。由此，海爾希望改變上下級層層傳遞的管理模式，消滅中層，給一線員工最大的自主權，使企業架構從正三角變為“倒三角”，由過去領導是上級變成現在用戶是領導。
　　今年，海爾又提出“利益共同體”（利共體）。比如，冰箱利益共同體可以依據用戶需求，吸納軟件開發、雲數據處理、食品配送等資源、人員，創收後大家共享。
　　對於內部推行的管理變革，海爾多位員工對新京報記者表示，想法是好的，但是一層一層往下傳達後，重要性會減弱，到了基層往往變了味兒。
　　“原來叫經營體，現在叫利共體，不過怎麼叫都行，因為變名字變得很快。”一位海爾員工對新京報記者說，“對這些概念，大家都是似懂非懂，誰都能說兩句，但是真的明白嗎，也不一定。有的人還會把‘利共體’當玩笑說。”
　　海爾推倒三角結構，希望消滅中層，讓用戶成為領導，也不容易。有員工給新京報記者舉了個例子，比如市場部根據用戶需求要求這批貨5天生產出來，能保證有100個用戶購買，這個工期對工廠來說壓力很大，而統管市場部和工廠的領導正好是工廠出身，他下達的命令是，推遲3天生產期，8天出貨。
　　奧維咨詢總經理喻亮星對新京報記者說，這幾年海爾每年都在變，頂層設計的調整一直在進行，這讓下麵的執行層無所適從，跟不上節奏，管理思路在落地環節出現了問題。
　　“目前對海爾來說，如何在不斷調整中找到最終的方向，找到穩定的模式，上面規劃成型，下麵系統地落實下去，很關鍵。到那時，沒有太大的內耗和變化，管理變革所帶來的效能才會發揮出來。”喻亮星說，“這需要時間，至少在兩三年後。”
　　轉型網絡化
　　去年底，海爾提出網絡化戰略，意在加速從傳統製造型企業向互聯網時代服務型企業的轉型，要從過去的做產品轉向做用戶。
　　這兩年，海爾合併了一些先前的管理思路，推行網絡化戰略。
　　在與阿裡合作的發佈會上，海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏引用詩人王維的“行到水窮處，坐看雲起時”，表達傳統企業目前的處境。
　　“‘行到水窮處’就是現在傳統企業、傳統經濟已經到了山窮水盡了；‘坐看雲起時’，互聯網這個雲起來了，馬雲名字裡頭有雲，我們正在轉型追上這個‘雲’，我們雙方合作，共同打造一朵最亮麗的‘雲’。”張瑞敏說。
　　去年底，海爾提出網絡化戰略，意在加速從傳統製造型企業向互聯網時代服務型企業的轉型，要從過去的做產品轉向做用戶。
　　與阿裡合作，正是這一戰略體現。海爾集團輪值總裁周雲傑在接受採訪時表示，海爾和阿裡的聯手，是希望利用阿裡在數據、信息上的優勢，在提供一體化送裝服務的過程中獲取了用戶的資源和數據，以加快海爾在互聯網轉型道路上的步伐。
　　海爾的互聯網戰略，主要落地在兩個領域，一個是家電產品領域，不再簡單地賣產品，而是智慧家居解決方案；二是渠道領域，聚焦於以交互平臺和配送平臺推進平臺型商業生態網。
　　對於第一個領域，海爾內部人士的解讀是，“慢慢地我們就不是賣家電的了，是提供生活解決方案的，是服務性公司，而不是製造型企業。我們會重點抓住研發和市場兩個終端，把技術研發和品牌做好，逐步把工廠生產線部分外包出去，找人代工。”
　　對此，家電專家劉步塵會有些擔心，這種轉型比較危險。“服務型企業最重要的條件是有強大的研發能力，能具備制定行業標準的能力，海爾目前不具備。”劉步塵說，“海爾從製造轉向服務，護城河在哪裡？如果海爾真要把製造這一根本放棄了，步子是不是有點太大了。從全球看，目前還找不到一個製造型企業放棄製造，向服務平臺轉型。”
　　對於海爾要做智慧家居，提供整體生活解決方案的想法，家電產業分析師梁振鵬認為，這種整合資源的方式缺乏核心優勢，現在所有的家電企業包括裝修公司都在往這個方向發展。中國電子商會副秘書長陸刃波認為，智慧家居的概念，還需要外部環境的支持，但是目前速度慢、不能連、沒標準等外部條件依然比較滯後，還需要等至少5-10年才能有所作為。
　　海爾的網絡化戰略還瞄準了一個領域——渠道，這塊業務屬於上市公司海爾電器。2011年上半年，海爾電器的渠道業務收入首次超過洗衣機，成為海爾電器的最大收入來源。2012年海爾電器的渠道業務收入達到507.7億元。
　　“家電製造業，短期內不會有很大的變化。所以海爾要從流通平臺上尋找更多利潤。導入阿裡，是希望尋找更大的發展和更大的作為。”陸刃波說。這一觀點也得到海爾集團內部人士的認可。　　（原標題：海爾“減重”：由製造轉向服務）