“行到水窮處,坐看雲起時。”12月初在與阿裡合作的發佈會上,海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏引用詩人王維的詩,表達了傳統企業目前的處境。
  “‘行到水窮處’就是現在傳統企業、傳統經濟已經到了山窮水盡了;‘坐看雲起時’,就是互聯網這個雲起來了,我們正在轉型追上這個‘雲’。”張瑞敏說。
  擁有8萬人的製造企業海爾集團早在幾年前就佈局轉型。路徑是:先進行管理變革,讓“大公司”扁平化,再推進網絡化戰略,強化“用戶”概念,引入互聯網伙伴。海爾內部人士說,我們要做互聯網時代的服務型企業,抓住研發和品牌,外包生產線。如今,轉型仍在繼續,成敗難斷。但是轉型路上,海爾要面臨營收增長放緩,優勢產業份額下滑的窘境,同時,海爾內部已經推行了近10年的管理變革,依然沒有找到穩定的模式,而海爾的網絡化才剛剛起步。製造業海爾能否真的能由重變輕,是未知數。□新京報記者 李媛 北京報道
  密集聯姻
  與KKR、阿裡的合作讓“沉寂”多時的海爾回到聚光燈前,三年未出現漲停的青島海爾因為合作“開葷”。
  12月9日,海爾與阿裡合作。2個月前,海爾與全球著名私募股權機構KKR合作。兩次合作,推動海爾集團旗下兩大上市公司青島海爾(A股)和海爾電器(H股)股價大漲。其中,青島海爾股價三次漲停,打破了三年無漲停的紀錄。海爾電器股價則被推至上市以來最高點。
  阿裡巴巴將對海爾集糰子公司海爾電器進行總額為28.22億港元的投資。具體投資項目包括:阿裡巴巴對海爾電器旗下日日順物流投資18.57億港元,設立合資公司;阿裡巴巴以認購新股的方式對海爾電器投資9.65億港元,獲得投資後海爾電器2%的股份。
  當日,海爾集團“低調”地發佈了這個消息,只通知了幾家媒體,然後在官方微博掛出“聯姻帖”。海爾的低調未影響信息的傳播,媒體對此消息趨之若鶩。
  看點在於海爾“抱大腿”。一位投資者說,名聲在外的海爾抱大腿,好比大家閨秀拋繡球,恰好撓到了馬雲的癢處,阿裡明媒正娶主動送聘禮20多億港元,這分明是門當戶對下一盤很大的棋。
  家電專家劉步塵評論,海爾與阿裡合作,對阿裡的意義似乎要大於對海爾的意義。過去,阿裡的路只是修到城市邊緣,合作後,它的路就修到農村去了。對海爾來說,合作後獲得了資金,可以展開更多佈局,可以引入阿裡的互聯網文化、大數據基因等等。但這些好事兒,能否給海爾帶來明顯的變化,目前還不好得出結論。
  儘管如此,低調了多年的海爾集團還是因搭上阿裡而突然走俏。12月9日,海爾集團旗下在港股上市的海爾電器大漲13.05%,股價沖至1997年上市以來最高峰,第二天繼續大漲7.13%,連續兩天刷新上市以來股價最高紀錄。
  12月10日,海爾集團旗下在A股上市的青島海爾復牌一字漲停,報收19.91元,這是青島海爾年內第三次漲停,而前兩次漲停恰恰也是因為合作。
  今年國慶節前一天,青島海爾公告稱,與全球著名私募股權機構KKR簽署戰略投資與合作協議,青島海爾向KKR定向增發約3.05億股(11.29元/股,前20交易日均價的90%),募集資金33.82億元用於補充流動資金,發行完成後,KKR將持有公司10%的股權,成為戰略股東。
  國慶後開盤,青島海爾出現兩個漲停,10月8日到12月19日,累計漲幅為26%。
  新京報記者統計發現,在此之前,青島海爾在2010、2011、2012年,已經連續三年未出現過漲停。
  業績沉寂
  海爾是中國家電行業第一個買入“千億俱樂部”的成員,現在,對手與其的差距正在縮小。
  四季度兩個大手筆合作,讓海爾集團出現在聚光燈下。在此之前,這艘家電航母已經沉寂了很長一段時間。
  有券商人士稱,“這些年海爾顯得有點暮暮沉沉的,好長時間沒有跟了,沒什麼看點。”
  券商的“熱情”不夠,直接體現在了研報數量上。新京報記者統計,在與KKR合作前,只有中金證券、銀河證券、申銀萬國等幾家券商對其保持密切關註,其他券商熱情不大。今年前9個月只有40多份研報,最近兩個月,伴隨海爾密集聯姻,機構研報猛增30多份。
  從業績表現上看,2013年前三季度,青島海爾營收606.3億元,同比增9.78%,凈利潤27.6億元,同比增25.21%。
  橫向對比競爭對手今年前三季度的業績發現,青島海爾的收入增速和凈利增速並無優勢。比如,格力電器前三季營收878.11億元,同比增14.65%,凈利潤75.79億元,同比增42.13%。美的集團前三季營收937.47億元,同比增14.7%,凈利潤40.18億元,同比增57.09%。
  曾經,海爾是中國家電行業第一個買入“千億俱樂部”的成員。2004年海爾集團以1016億元的銷售額成為家電行業老大,當時美的、格力的營收僅200億元左右。
  隨後幾年,海爾增速放緩,格力、美的與海爾的差距一步步縮小。2012年,海爾集團實現營收1631億元,美的集團實現營業總收入1027億元,格力電器實現營業收入1000.8億元。
  問題出在哪裡?
  海爾集團內部人士對新京報記者說,“我們壓力很大,主要是海爾過去最賺錢的兩塊業務,冰箱和洗衣機市場趨向飽和。”
  北京中怡康時代市場研究有限公司的零售監測報告顯示,市場越來越難做。2012年冰箱、洗衣機、家用空調產品零售額分別同比下降12.62%、11.42、15.82%。今年第三季度,海爾的冰箱、洗衣機、空調、電視四大產品線的市場份額也都出現下跌,分別跌3%、4%、0.5%、0.4%。
  “面對壓力,換人的頻率也在增加。”上述海爾內部人士稱,“幾大業務的頭兒會頻繁調整,做幾個月沒有起色,就換人,很正常。希望會有一個人能想出突破性的思路,但是到目前為止,還沒有找到。”
  家電產業分析師梁振鵬說,海爾停滯不前的根本原因是上游產業鏈空白,缺乏核心競爭力。海爾不做空調壓縮機、冰箱壓縮機、不做面板,這導致企業缺乏核心技術水平。同時海爾不做上游產業鏈,產品的性價比優勢不明顯,價格比別人高,就沒法跟別的企業競爭。
  “當別人在產業鏈上游佈局的時候,規模越做越大的時候,海爾的優勢越來越不明顯,海爾似乎意識到了這一點,但是它並沒有彌補這個短板,而是選擇變革管理,做商業模式。”梁振鵬說。
  變革管理
  這幾年海爾內部已經推行了包括“人單合一”、“倒三角”、“零庫存”、“自主經營體”、“小微企業”、“利益共同體”等多個管理概念。
  2004年後,千億海爾陷入業績沉寂期的同時,海爾集團董事局主席張瑞敏開始在內部醞釀管理變革。
  “這時候的海爾從初期的製造階段進入到管理階段。”奧維咨詢總經理喻亮星對新京報記者說,“此時,海爾的重心不是做產品,不是把規模、利潤放在最重要的位置,而是要探索一種提高效率、降低成本的管理模式。在這個過程中,每一次組織變革、每一次人員變動都會提升內耗成本,影響利潤。”
  新京報記者統計,這幾年海爾內部已經推行了包括“人單合一”、“倒三角”、“零庫存”、“自主經營體”、“小微企業”、“利益共同體”等多個管理概念。
  核心概念“人單合一”的意思是,人是員工,單是市場目標,但又不僅僅是狹義的訂單,而是廣義的用戶需求,“人單合一”是讓員工與用戶融為一體。
  隨後,在“人單合一”的思路下,海爾把8萬多名員工,一下變成2000多個“自主經營體”,最小的7人,每個經營體是一個“小微企業”,有自己的損益表、現金流量表和資產負債表。由此,海爾希望改變上下級層層傳遞的管理模式,消滅中層,給一線員工最大的自主權,使企業架構從正三角變為“倒三角”,由過去領導是上級變成現在用戶是領導。
  今年,海爾又提出“利益共同體”(利共體)。比如,冰箱利益共同體可以依據用戶需求,吸納軟件開發、雲數據處理、食品配送等資源、人員,創收後大家共享。
  對於內部推行的管理變革,海爾多位員工對新京報記者表示,想法是好的,但是一層一層往下傳達後,重要性會減弱,到了基層往往變了味兒。
  “原來叫經營體,現在叫利共體,不過怎麼叫都行,因為變名字變得很快。”一位海爾員工對新京報記者說,“對這些概念,大家都是似懂非懂,誰都能說兩句,但是真的明白嗎,也不一定。有的人還會把‘利共體’當玩笑說。”
  海爾推倒三角結構,希望消滅中層,讓用戶成為領導,也不容易。有員工給新京報記者舉了個例子,比如市場部根據用戶需求要求這批貨5天生產出來,能保證有100個用戶購買,這個工期對工廠來說壓力很大,而統管市場部和工廠的領導正好是工廠出身,他下達的命令是,推遲3天生產期,8天出貨。
  奧維咨詢總經理喻亮星對新京報記者說,這幾年海爾每年都在變,頂層設計的調整一直在進行,這讓下麵的執行層無所適從,跟不上節奏,管理思路在落地環節出現了問題。
  “目前對海爾來說,如何在不斷調整中找到最終的方向,找到穩定的模式,上面規劃成型,下麵系統地落實下去,很關鍵。到那時,沒有太大的內耗和變化,管理變革所帶來的效能才會發揮出來。”喻亮星說,“這需要時間,至少在兩三年後。”
  轉型網絡化
  去年底,海爾提出網絡化戰略,意在加速從傳統製造型企業向互聯網時代服務型企業的轉型,要從過去的做產品轉向做用戶。
  這兩年,海爾合併了一些先前的管理思路,推行網絡化戰略。
  在與阿裡合作的發佈會上,海爾集團董事局主席兼首席執行官張瑞敏引用詩人王維的“行到水窮處,坐看雲起時”,表達傳統企業目前的處境。
  “‘行到水窮處’就是現在傳統企業、傳統經濟已經到了山窮水盡了;‘坐看雲起時’,互聯網這個雲起來了,馬雲名字裡頭有雲,我們正在轉型追上這個‘雲’,我們雙方合作,共同打造一朵最亮麗的‘雲’。”張瑞敏說。
  去年底,海爾提出網絡化戰略,意在加速從傳統製造型企業向互聯網時代服務型企業的轉型,要從過去的做產品轉向做用戶。
  與阿裡合作,正是這一戰略體現。海爾集團輪值總裁周雲傑在接受採訪時表示,海爾和阿裡的聯手,是希望利用阿裡在數據、信息上的優勢,在提供一體化送裝服務的過程中獲取了用戶的資源和數據,以加快海爾在互聯網轉型道路上的步伐。
  海爾的互聯網戰略,主要落地在兩個領域,一個是家電產品領域,不再簡單地賣產品,而是智慧家居解決方案;二是渠道領域,聚焦於以交互平臺和配送平臺推進平臺型商業生態網。
  對於第一個領域,海爾內部人士的解讀是,“慢慢地我們就不是賣家電的了,是提供生活解決方案的,是服務性公司,而不是製造型企業。我們會重點抓住研發和市場兩個終端,把技術研發和品牌做好,逐步把工廠生產線部分外包出去,找人代工。”
  對此,家電專家劉步塵會有些擔心,這種轉型比較危險。“服務型企業最重要的條件是有強大的研發能力,能具備制定行業標準的能力,海爾目前不具備。”劉步塵說,“海爾從製造轉向服務,護城河在哪裡?如果海爾真要把製造這一根本放棄了,步子是不是有點太大了。從全球看,目前還找不到一個製造型企業放棄製造,向服務平臺轉型。”
  對於海爾要做智慧家居,提供整體生活解決方案的想法,家電產業分析師梁振鵬認為,這種整合資源的方式缺乏核心優勢,現在所有的家電企業包括裝修公司都在往這個方向發展。中國電子商會副秘書長陸刃波認為,智慧家居的概念,還需要外部環境的支持,但是目前速度慢、不能連、沒標準等外部條件依然比較滯後,還需要等至少5-10年才能有所作為。
  海爾的網絡化戰略還瞄準了一個領域——渠道,這塊業務屬於上市公司海爾電器。2011年上半年,海爾電器的渠道業務收入首次超過洗衣機,成為海爾電器的最大收入來源。2012年海爾電器的渠道業務收入達到507.7億元。
  “家電製造業,短期內不會有很大的變化。所以海爾要從流通平臺上尋找更多利潤。導入阿裡,是希望尋找更大的發展和更大的作為。”陸刃波說。這一觀點也得到海爾集團內部人士的認可。  (原標題:海爾“減重”:由製造轉向服務)
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